Profesyonel Otel Yönetimlerine Pandemi Ötesi 7 Sihirli Dokunuş
Tarih kitaplarından okumak yerine, kısmette kendisini bizzat yaşamak varmış. Pandemi de artık zamanla tozlanacak sayfalardaki yerini bizim jenerasyonla birlikte alıyor. Süreci sıcağı sıcağına yaşadığımız bu dönem içinde ise topyekün mücadelemiz tüm hızıyla devam ediyor. “Ne yapmalı, ne etmeli, ne olacak” derken “etkiye tepki” refleks reaksiyonlarla, hem özel, hem de iş hayatlarımızda dinamik kalmaya ve tabiri caizse aslında “hayatta ve ayakta kalmaya” çalışıyoruz.
Erdal Dalkılıç -Polimeks Turizm Yatırımları Koordinatörü
Hatırlayacaklar bilir, 2016 sürümünde, iş hayatında “sihirli formüller” değil, “sihirli dokunuşlar” vardır, onlar iş yapar ve fark yaratır demiştik, pek tabiidir ki demeye bugün de devam ediyoruz. Başarı yolunda “7 Sihirli Dokunuş” hala hayati önemini korumaya devam ediyor. Herakles’e atfedilen “Değişmeyecek tek şey değişimin kendisidir” sözünden yola çıkarak, dokunuşlardaki değişim ve gelişime yine birlikte bir bakalım, her daim zor iş hayatı koşullarında önemi ise hiç değişmeyecek olan “karlılık yönetimi” prensiplerini tekrar hatırlayalım.
Ne demiştik, ne oldu? Pandemi süreci ve ötesinde, yarın ne olmaya devam edecek?
Demiştik ki:
-
Maliyetleri değil, kayıpları azaltın; kalitesizlik en büyük maliyettir.
Ve eklemiştik:
Maliyet kısma, otel yönetimlerimize her zaman çekici gelmiştir ve tasarruf edilen maliyet doğrudan kar artışı olarak algılanır. Bu uygulamalar yapıldıkları anlarda iyi sonuçlar verebilirler ancak her ne olursa olsun yararları sürekli değildir. Gerçek şudur ki; başınız ağrıdığında aspirin içersiniz, ama sürekli aspirinle beslenerek yaşamınızı sürdüremezsiniz.
Toplam Kalite Yönetim uygulamalarının “1 kerede yap, doğru yap” vurgusunun altında yatan temel fikir “kayıpların azaltılması” fikridir. Malzeme kayıpları, işçilik kayıpları, zaman kayıpları, fireler, müşteri iadeleri, reklamasyonlar ve hukuksal kayıplar önlenmesi gereken kayıplardır. Daha vahimi bu kayıplar devamları halinde, zincirleme olarak müşteri kayıplarına, prestij-imaj-itibar-güven kayıplarına ve dahi, pazar kayıplarına dönüşebilir.
Dokunuş 1
Maliyetleri doğal akışında kontrol altında tutun, ölçümleyin, kendi içinde yıllara göre kıyaslayın, finansal disiplin içerisinde düzeltmeleri yapın. Ancak enerjinizin, dikkatinizin, işgücünüzün büyükçe bir bölümünü de kayıplar üzerine verin. Gerekirse, alt-orta-üst düzeyden temsilcilerden oluşan bir “Kayıpları Önleme Komitesi (KÖK)” kurun, kayıpların hep birlikte “köküne” inin. Bu konudaki çalışmaları hem yönetici hem de personel nezdinde özendirin, ödüllendirin. Kayıpları azaltmak demek, çarpan ve kalıcı etkileri ile beraber kazançları arttırmak demektir.
“Salt-maliyetçi” değil, “fayda-maliyetçi” olun. Konsantrasyonu değer yaratımı üzerine verin. Maliyet unsurlarını, yarattıkları katma değer ve işletmeye sağladıkları direkt ya da endirekt faydalar üzerinden değerlendirin. Bunu bir kez değil, tekrar tekrar yapın, sisteminizi devamlı güncelleyin. Müşterinize vermeyi taahhüt ettiğinizi “tam” verin, “verir gibi” yapmayın. Büyük resme odaklanın, çalışanlarınızın da sürece katılmasını teşvik edin, sahadaki gücü önemseyin, onları karşınıza değil yanınıza alın.
Pandemi 2020’nin bize gösterdiği: İşte bir kez daha o noktadayız; krizleri iyi yönetmek, sadece kriz anlarında neler yaptığınız, ne tepkiler verdiğinizle değil, esas onun öncesinde neleri, nasıl ve ne yönde yaptıklarınızla da alakalıdır. Bağışıklığı kuvvetli, akıllı, tutarlı, hedef odaklı, ayakları yere basan, rasyonel, empatisi yüksek, misafir-çalışan-kurum üçgeninde faydalar yaratmayı ana prensip haline getirmiş yönetim yapıları “kriz dönemlerine en dayanıklı olanlar sınıfında” yer almaya devam edeceklerdir.
Aynı zamanda, işletme stratejilerini yürütmede fayda-maliyet dengesini pusula edinmiş, müşterileri ile sadece “iş olsun!” diye değil, “gerçek” ve “samimi” bir bağ kurmaya çaba gösteren, çalışanlarına adeta “okul” olabilen kurumlar çok net olarak görüyoruz ki, bu dönemde yine en az etkilenenler olarak ilerleyecekler. Kuşkusuz, pandemi fırtınası dindikten sonra da en hızlı koşan ve yükselenler yine bu yapı ve işletmeler olacaktır.
İşin özü olmaya devam eden kıssadan hisseler: “Kalite yükselirse, maliyet azalır.” Tom Peters (Akademisyen, İş Yönetimi Yazarı)
Demiştik ki;
- Klasik yönetim toplantılarından vazgeçin, “Verimlilik Toplantıları” düzenleyin.
Ve eklemiştik:
12 yöneticinin katıldığı 1 saatlik bir toplantı, 12 saatlik bir yönetim mesaisine denk gelir. Hem zaman, hem de bordro maliyeti olarak düşündüğümüzde ve bunu ay içinde yapılan toplantı sayısı ile çarptığımızda ortaya çıkan maliyet tablosu, göze gelmeyen ancak verimlilik noktasında genellikle yenilen bir golün resmidir.
3 hafta önce tartışılmış konuların tekrardan tartışıldığı ve diyalogsuz monologların hüküm sürdüğü pasif toplantılar yerine; etkili bir takip mekanizmasının yürütüldüğü, başlangıcı ile bitişi arasındaki mesafede organizasyonu geliştirebilen, sistem üzerinde ölçülebilir farklar yaratabilen dinamik bir toplantı yapısı hedef olmalıdır.
Dokunuş 2
Masa etrafında “Bir şey yok!” turunun atıldığı toplantılardan vazgeçin. “Yine mi toplantı”, “Boşa zaman kaybı”, “İşten kurtuluruz”, “Toplantıda hesaplaşırız” gibi düşüncelerle “rutin” bir “vazife” olarak gelinen toplantıları; katılımcı ruhu destekleyen, yöneticileri teşvik eden toplantılara dönüştürün. Çözüm odaklılığı toplantıların ana felsefesi haline getirin. Savunma refleksli bir toplantı modeli değil; çoğunlukçu, değişim ve gelişime açık, yapıcı bir model yaratın.
Toplantı atmosferini renklendirin. Bazı zamanlar, yönetim toplantılarınızı otelin farklı noktalarında, imkanı varsa dış bir mekanda, hatta günün farklı saatlerinde yapmayı deneyin. Geç kalmalara son verecek ve zaman yönetimine de katkıları olabilecek şekilde, toplantı saatini saat başları ya da buçuklu vakitler yerine dikkat çekici saatlerde belirleyin. 10.25; 13.40; 14.05 gibi. Yöneticilerinizin özel günlerini bu toplantılarda kutlayın, onları onore edin; çalışma ortamındaki çok küçük jestlerin bile, büyük efektleri olduğu gerçeğini unutmayın.
Pandemi 2020’nin bize gösterdiği: Sonuç veren performanslar; salt söylemlerle, konuşma ve anlatımlarla, “klasik” rutinlerle gelmez, ancak ve ancak sahadaki başarıya ve ekip verimliliklerine odaklı “analizci” yürütme politika ve karakterleriyle gelir. İşletmelerin toplantı ve idari fizyolojisi; işletme alanının her bir m2 alanında gerçekleşen eylem ve aksiyonların otokontrollü, hedeflere uygun ve sonuç yaratan cinste olmalarına, ekiplerin orkestrasyonuna hizmet etmelidir.
Pandemi döneminde de bir kez daha anladık ki, “zaman” tüm kaynakların en değerlisi ve hatta hepsinin koşulsuz efendisidir. Yerinde değerlendirildiğinde yeterince uzun ve sonu huzurdur, iyi kullanılmadığında ise rüzgar gibi hızlı geçer, sonu muhtemelen saadet getirmez ve muzurdur.
İşin özü olmaya devam eden kıssadan hisseler: “Sen toplantıya çalışma, toplantı sana çalışsın.” Anonim
Demiştik ki:
- “Müşteri Tecrübeleri Yönetimi”ne geçin, “Müşteri Şikayetleri Yönetimi” kaderiniz olmasın.
Ve eklemiştik:
Mükemmel Müşteri İlişkileri son derece basit bir ifadeyle, elde edeceğiniz sonucun, müşterilerinizin beklentilerine uygun düşmesi, hatta onları aşmasıdır. Internet, küresel ekonomi, pazarların doymuş olması, vahşi rekabet koşulları, medya, yükselen kişisel standartlar gibi faktörler ise bu konudaki çıtayı sürekli yukarıya doğru itmektedir.
Otellerimize baktığımızda, pratikteki adıyla, Misafir İlişkileri Yönetimi (CRM), maalesef bugünlerde artık Misafir Şikayetleri Yönetimi (CCM) halini almıştır. Bu alanda çalışan “Misafir İlişkileri Gladyatörleri” enerji ve vakitlerinin neredeyse tamamını şikayetleri dinlemeye, anlamaya ve nihayetinde de çözüm yollarını bulmaya ayırmaktadırlar. Konsept gelişimi, inovasyon, misafir memnuniyetini arttırabilme noktalarında katkı yapmaya zamanları kalmamaktadır. Buna bir de anket uygulamaları, internet üzeri şikayetleri takip, yazılı misafir geri bildirimleri vb “kırtasiye” yükler bindiğinde, Misafir İlişkileri Ekibinizin misafirlerinizin yolunu değil sezonun sonunu dört gözle bekleme ihtimali daha muhtemeldir.
Dokunuş 3
Misafir İlişkileri Ekibinizi bir “İtfaiye Timi” gibi kullanmayın. Burada “diş ağrısı” ilkesini devreye sokun. Tedavi olmak için dişinizin daha fazla çürümesini beklemeyin. Sorunlar bir kez köke inerse, tedavi zordur, süreç uzundur. Yukarıda bahsettiğimiz K.Ö.K’ü burada da devreye sokun, zira müşteri kayıpları sonun başlangıcı noktasıdır. Vuku bulan tüm pozitif veya negatif müşteri tecrübelerini, “durum çalışmalarına (case study)” dönüştürün. Yönetim ve departman toplantılarınızda bunları paylaşın. Misafirlerinize her yıl farklılıklar sunun, beklentileri aşın. Sadece aksayan servislerinizi değil, aksamayan servislerinizi de devamlı gözden geçirin, onları da geliştirin. Unutmayın ki “iyi”, her zaman “çok iyi”nin düşmanı olmuştur.
Otel konseptinizin içine mutluluğu da dahil edin, içten gülümsemeleri, sıcak karşılamaları ve duygulu uğurlamaları. Misafirlerinize “dokunun” ve “sıradan her şeyi” hatırda kalana dönüştürün. Sosyal medya ile dost olun. Yaratıcı yarışma ve promosyonlarla sadece misafirlerinizi değil rakiplerinizi dahi şaşırtın. “En güzel tatil karesi” sihrini mutlaka kullanın. Bugüne kadar hiç yapılmamış bir istatistiği siz yapın (ve hatta lütfen sonuçlarını benimle de paylaşın); misafirlerinize tatil boyunca yaklaşık kaç fotoğraf çektiklerini sorun. 10, 20, 50, 100 ve fazlası! Otelinizde geçirdikleri ortalama 7 gün boyunca kaç tane “O an” yakalayabilmişler, cesaretle sorun. 2017 ve ötesindeki misafir gözüyle değer ölçütü artık, tatil süresince yaşanan “O anların” toplamından ibaret olacaktır.
Pandemi 2020’nin bize gösterdiği: Zordu, hala da zorlaşmaya devam ediyor, daha önce olduğunu sandıklarınız da dahil, hiç bir müşteri asla ve asla “çantada keklik” değil. O şimdi daha “seçici”, gelişen teknolojilerle daha “araştırmacı”, parası daha da “kıymetli”, daha çok “biliyor”, az verip hatta vermeden daha çok almak “istiyor”, kendisini daha çok “seviyor”; bir müşteri olarak “düşünceleri okunsun”, kendisi demeden şık diye “yapılsın” istiyor. Müşteri memnuniyeti şimdi hem çerçevesiz, hem de sınırsız.
Başlıkta vurguladığımız Müşteri Tecrübeleri Yönetimi (CEM – Customer Experience Management) halen geçerliliğini koruyor olsa da, 2020 yılını bitirmek üzere olduğumuz bu dönemde artık nur topu gibi bir Müşteri Sezgi Yönetimi (CIM – Customer Intelligence Management) başlığımız var. Klasik müşteri yönetim formülasyonlarındaki “Kim, Ne, Nerede, Ne zaman” sorularının üzerine, CIM ile beraber bundan sonra hayatımızda “Neden”sorusu da var artık. Bu şekilde, ilgi alanlarının, motivasyonlarının ve alışveriş alışkanlıklarının daha net bir resmini edinerek, müşterilerimizin kim olduğunu anlayamaya çalışıyoruz hep birlikte. Daha sonra, “kişiliklere özgü” pazarlama kampanyaları oluşturmak için bu özellikleri kullanmak, hedef kitlelerle daha insani ve neredeyse onların iç dünyalarına dahi hitap eden bir iletişim sağlamamız da gerekecek. Hazır mısınız?
İşin özü olmaya devam eden kıssadan hisseler: “Müşterilerinizi elde tutmanın en iyi yolu, onlara daha az karşılığında daha çoğu nasıl vereceğinizi sürekli olarak araştırmaktır.” Jack Welch (İşadamı, Yazar, Yönetim Gurusu)
Demiştik ki:
- Rekabet üstü olun.
Ve eklemiştik:
Rekabet aynı yarışta koşmayı seçmek demektir. Rekabet üstünde ise rakipler kendi yarışlarını seçerler. “Birlikte” çabalamak yerine, daha “üste” çabalarlar. Fark yaratırlar, bütünleşmiş değerler yaratırlar. Zira rekabet üstü olmanın itici gücü değerlerdir ve kendimizle yarıştığımız model, en doğru modeldir.
Ülkemiz turizm otelciliğinde rekabet üstü olmanın en güzel örneklerden biri Alarko Holding yönetimindeki Fethiye Hillside Beach Club’dır. Hizmete açıldığı 1994 yılından beri, ciddi bir yaratıcılıkla; mükemmel toplam kalite yönetimi uygulamalarıyla; dünya yaşam trendlerini sürekli analiz eden Ar-Ge altyapısıyla; çalışanlarının eğitimine, gelişimine ve yönetime katılımlarına verdiği olağanüstü desteklerle ve en nihayetinde misafirlerinin karmaşık değerleriyle bütünleştirdiği ilgi çekici değerleriyle HBC bugün artık rekabet üstüdür ve konusunda adeta bir değer tekeli yaratmıştır.
Rekabet üstü olmaya verebileceğimiz yakın zaman örneklerden biri de ETS grubu dahilindeki Maxx Royal Otelleridir. Antalya’da genele yayılmış olan kitle (mass) turizmi anlayışının nispeten karşısında duran grup, özellikle “inşaat matematiği” ile değil de “turizm matematiği” kriterleriyle inşa ettiği (110 dönüm arazi üzerinde – 290 Toplam Oda) Maxx Royal Kemer Resort ile konfor ve rahatlığı üstün hizmet anlayışı ile birleştirmiş, misafirlerine kendilerini önemli hissettirdiği yeni “bütünleşmiş değer” ortamıyla bölgesindeki rekabette hızlı bir şekilde “üste” çıkmıştır.
Dokunuş 4
Ayakta kalmak için (rekabet) değil, başarılı olmak için (rekabet üstü) plan yapın. Önce bu zihniyeti ortaya koyun. Yönetim kadronuzun bir beyin takımı gibi çalışmasını sağlayın, onları stratejik partnerleriniz olarak görün. Rekabet üstü olmayı bireysellikte de özendirin. Her bir çalışanın kendi en iyisini yakalama sürecini bir dönüşüm halinde kurumsal rekabet üstülük ile birleştirin. “Kopyala-yapıştır” modelci olmayın, araştırın, geliştirin, uygulayın ve yaratıcılığa prim verin, işletme içi “yeni değerler” yaratın.
Fark yaratan bir ekip için, çalışanlarınıza “farkındalık eğitimleri“ verilmesini sağlayın, empatilerini ve duygusal zekalarını uyandırın. Teknolojiyi sevin, bu konudaki trendleri ve yenilikleri takip edin. Yazılım altyapılarınızı güncelleyin, tüm sisteminiz gibi onları da sorgulayın, güçlendirin. Misafir profillerinizi mercek altına alın ve misafirlerinizin değerlerini iyi analiz edin, onların adeta dünyalarına girin. Sadece ortalama davranış ve tüketici tipleri üzerinden değil, “gerçek zamanlı” analizlerle kendi “gerçek misafir” profillerinizi detaylarıyla keşfedin ve stratejilerinizi buna göre geliştirin.
Pandemi 2020’nin bize gösterdiği: Rekabet üstü olmak mefhumu herhalde hiç bu kadar “değerli” ve o aralıkta koşanlar için de hiç bu kadar “keyifli” olmamıştı. Pandemi; yazılmış tüm kuralları, sözde bilinenleri yerinden oynattı, ancak rekabet üstü olmanın dayanılmaz cazibesi çekiciliğinden hiç bir şey kaybetmedi. Yukarıda saydığımız örnek işletmeler de dahil olmak üzere sektörlerinde “kendi oyununu oynayanlar” yine halayın başını çekiyorlar. Bu markalara misafir olanlar yıllar süren uğraşılar sonucu yaratılan farkların farkında ve adeta gözü kapalı bu ürünlere koşuyorlar, çünkü güveniyorlar. Bir kez daha hatırlayalım; tıpkı ekonomik dengelerin oluşumunda “paranın” yön aradığı gibi, kriz dönemlerinde güvenli limanlar esastır, müşteriler ve onların talepleri de yönlerini arar ve devamında en çok güvendikleri o limanlara koşarlar.
Rekabet üstü olma yolunda fark yaratmaya, inovatif, yaratıcı, farklı olabilmeye ayırdığımız her bir ekstra zaman dilimi, ve hatta enerji, çaba ve her miktar kapital; bizi beklenmeyen zor dönemlerde rakiplerimizin maruz kaldığı olumsuzluklardan korur ya da en az şekilde etkilenmemizi sağlar. Unutmamak gerekir ki; yarın istatistik ve analiz tablolarında karşımıza çıkacak her türlü sonuç, bugün sahalarda almış olduğumuz aksiyonların iz düşümlerinden ibaret olacaktır.
İşin özü olmaya devam eden kıssadan hisseler: “Ne zaman sizden daha başarılı birini görürseniz ve özellikle de bu sizinle aynı iş kolunda çalışan biriyse, bilin ki o kişi mutlaka sizin yapmadığınız bir şeyleri yapıyordur.” Malcolm X (Siyahi Aktivist, İnsan Hakları Savunucusu)
Demiştik ki:
- “İnsan Kaynağı Yönetimini” adında değil, “özünde” hayata geçirin.
Ve eklemiştik:
Krizlerde dahi irtifa kaybetmeyen işletmelerin ortak özelliklerinden belki de en önemlisi, çalışan sadakatini sağlamak üzere zamanında attıkları küçük gibi duran büyük adımlardır. Bu yazı içinde sıraladığımız tüm başarı bileşenlerini, karlılığı sağlayacak tüm faktörleri bir araya getirecek olan katalizör öğe; çalışanlardır. İK yönetimleri ise işe alım süreçlerini, işbaşı ve devamındaki süreçleri işletmenin hedefleriyle buluşturabildiği ölçüde etkilidir. Sadece evrak tertip ve takip eden bir İK yönetimi kurgusunda bu hedeflere ulaşmak mümkün değildir. Turizm otelcilikteki “yeni dönem” İK yöneticisi de, ofiste masa başında olan değil ağırlıklı olarak “sahada” olandır; sahaya hakim, çalışanı “yakından” tanıma gayreti içinde olandır.
En güzel lokasyonda, en güzel donanım ve mimaride, eşsiz fiziki özelliklere sahip bir otel inşa etmek mümkündür, ancak tüm bunlar onu bir “değer” haline getirecek gerekli “insan kaynağı” ile buluşturulmazsa, başarı halen uzaktadır. Fizik değerlerin misafirlerinizin başını döndürdüğü süre, otele attıkları ilk adımdan itibaren maksimum 5 (beş!) dakikadır. O ilk girişteki “beş dakikalık” baş dönmesinin tatil boyu (ve hatta ömür boyu) sürmesini sağlayacak olan ise, işte tam o noktada devreye giren “insan kaynağıdır”. Bir otelin büyüsü, misafirlerin çalışanlarla olan “ilk” temasıyla başlar ve onlarla devam eder, ya da birçok örnekte olduğu gibi, ne yazık ki başlamadan sona erer.
Dokunuş 5
İşe alım süreçlerinde referans mekanizmasını kesinlikle işletin. Henüz karşılıklı imzalar atılmamışken, insanı “kaynağında” araştırın. Görev adayının özgeçmişindeki tesislerle kurduğunuz kontaklar, “gerçek çalışan” mı yoksa “hologram çalışan” mı ayırımında size asli bir fikir verecektir. İşe alım sürecinden itibaren de çalışanlarınıza zaman ayırın, onları “tanıyın”. Sadece meslektaş değil, aynı zamanda paydaş olun. Onlara dokunma mesafesinde kalmayın, gerçekten “dokunun”. Doğum günleri, yıldönümleri, yeni doğumlar, çalışma yıldönümleri, terfiler gibi özel günlerini ve ekip başarılarını birlikte kutlayın. Bu başarılara kurumsal sosyal medya platformunuzda yer verin.
Orta kademe yöneticileriniz için, takım oyununa ve çalışan gelişimine müthiş katkıları olan departmanlar arası çapraz eğitimleri başlatın. Aldığınız sonuçlara ve değişime inanamayacaksınız. Karar alma süreçlerinize onları da dahil edin ve yönetim toplantılarınızın bir benzerini de orta kademe yöneticileriniz için düzenleyin. Muhtemelen GM başkanlığında ve İK yöneticisi eşliğinde, haftada 1 düzenlenecek bir “Orta Kademe Yönetici Toplantısı”; “çalışanların sesi” niteliğindeki karma yapısı, üst yönetim toplantılarında dile gelmeyen içerik konuları ve paylaşılacak çözüm önerileri ile çarpıcı sonuçlar verecektir. Doğru değerlendirildiği takdirde bu, çalışan performansları üzerinde bir roket etkisi yapacaktır, bu şansı kullanın.
Pandemi 2020’nin bize gösterdiği: Kurum içi dayanışma ve işbirliği, pozitif enerji yönetimi, duyusal ve duygusal farkındalıklar, hedef birlikleri, takım olma güdüsü, paylayan değil paylaşan bir yönetim yapısı, birlikte başarmanın ve devamında kutlamanın paha biçilmez lezzeti; hepsi ve benzer daha niceleri pandemi döneminde, siz de bir düşünün, değerli maddeler olarak önümüze çıkıyor. İnsan kaynağı yine “en değerli” ve “en pahalı” olma yolunda tarihi zirvelerini görüyor. Zira, “o” olmadan hedefler hayal, başarılar zor; onunla uzaklar yakın, ödüller ve mükafatlar ise bir kaç adım ötede duruyor.
İnsan Kaynakları yönetimi üzerine güneşli ve olağan günlerde sağlanması gereken birliktelik ve ortak paydada buluşmanın önemi, pandemi dönemi gibi fırtınalı günlerde, ayakta ve bir arada kalmanın, kurumsal direnç oluşturabilmenin temel taşlarını oluşturuyor. Sanıldığından da öte, kurumsal varlıkları devam ettirebilmenin şartları sadece finansal ve fiziki yeterliliklerden değil, günün sonunda, o yeterlilikleri yöneten, kendi aralarında sorumluluk zinciri içerisinde paylaşan ve bizzat kullanıcı olan yine o insan kaynağından geçiyor. Hepimiz kesin olarak bilmeliyiz ki; onlar gerçekten oradaysalar ve emek-yoğun biçimde varlarsa “var olacağız”, yoklarsa ve elleri taşın altında değilse, tükenerek, tozlu sayfalarında tarihin, bir gün mutlaka kaybolacağız.
İşin özü olmaya devam eden kıssadan hisseler: “Çalışanlarınızla ilişkileriniz iyi değilse, müşterilerinizle ilişkileriniz asla iyi olamaz.” Walt Disney (Yapımcı, Yönetmen, Senarist)
Demiştik ki:
- Her bir çalışanınızı “Satış Elçiniz” olarak kabul edin.
Ve eklemiştik:
Satın alma aktivitesi bir “alış-veriş” aksiyonudur ve iş satınca bitmez. Çünkü hizmet sektöründe satış gerçekleştiğinde, her şey daha yeni başlamış demektir. Satış süreci kesinlikle bir hat tatbikatı değildir, satha yayılmalıdır. Büyük satış hedeflerine ulaşabilmek için gün gerçekte “sahada” başlar ve yine “sahada” biter. Hangi bütçede ve fizik yapıda olursanız olun, otel olarak çalışanlarınızın sizi “satabildiği” kadar satılırsınız.
Bir başka gerçek ise; sahadaki performans ve başarı oranıyla, satış performansı ve yüzde oranlarının doğru orantılı olarak gelişeceğidir. Ürünlerin “satılabilirliği” tek başına satışçılara bağlı değildir, esas marifet ürünü kendini satabilir hale getirmektir. Mobil teknolojinin hayatımıza bu kadar girdiği, tüm iletişim mecralarından her türlü bilgiye anında ulaşabildiğimiz bugün; yorumları ve tavsiye oranı kötü, değer algısı düşük bir oteli “en iyi satış savaşçısı” dahi satamaz. Burada vazgeçilmez olan ve ele alınması gereken öğe; iyi yaşanmış misafir tecrübelerinin ve tekrar satın alma güdüsünün mimarı olan sahadaki çalışanlarınızdır.
Dokunuş 6
Misafirlerinizin otelinize varış günündeki taşıdıkları heyecanı, ayrıldıkları son güne kadar taşıyacak olan çalışanlarınızı bu konuda motive edin, harekete geçirin. Satış ekibinizle operasyon ekibiniz arasındaki mesafeyi kısaltın, birlikte çalışmalarını sağlayın. Satış kadrosunun sahadaki uygulamalardan; operasyonel kadronun da satış performanslarından haberdar olmasını sağlayın. Bu işbirliğini, eğitim planlamaları ve “durum çalışmaları” ile zirveye taşıyın. Başarılı bir karlılık yönetiminin, “gelir sağlayıcılarla”, “gider yöneticilerinin” koordinasyonundan geçtiği gerçeğini her zaman hatırlayın.
Her yıl bütçenizde kocaman maliyet dilimleriyle yer alan fuar katılımlarının, broşürlerin, ilanların, envai çeşit reklam ve tanıtım harcamalarının verimliliklerini ve etkililiklerini gözden geçirin. Sonuçlarını yorumlayın, uygulayıcılarına yorumlatın, detaylı bir şekilde raporlandırın ve bunu yıllara göre kıyaslayın. Onlarca alternatifinizin arasından “sizi satın alan” misafirlerinizle sahada değerli ilişkiler kurun ve her bir çalışanınızı “satış elçiniz” olarak görün. Çünkü ilkinden çok daha kıymetli olan “ikinci satışı” sahadaki satış elçileriniz gerçekleştirecektir.
Pandemi 2020’nin bize gösterdiği: “Satış, Satış, Satış!” diye de başlayabilecekken sözümüze, biz pandemi sürecinde de bir kez daha kanıtlandığı üzere “Ürün, Ürün, Ürün!” diye başlayalım. Zira yukarıda ve özünde her zaman paylaştığımız gibi “satıcı” değil “ürün” satar, asil olan ancak ve ancak üründür. Mahareti satıcının; ürünü doğru müşteriye, doğru zamanda, doğru şekilde ve doğru fiyatta satmasıdır. Nihayetinde sadece satıcıda ise marifet eğer, o iş “bir kez satar”, bilakis ürün ise konuşan ve konuşturan, mevzu iş “her daim ve yok satar”.
Alıcılarının gözünde değerli, hizmetlerinde istikrarlı, vaatlerinde tutarlı, devamlı gelişim içinde olan, içinde pozitif sürprizleri ve jestleri barındıran ürünler yüksek performanslı satış istatistiklerine ulaşmaya da her zaman adaydırlar. Zor olan kısım, bahis olan pozitif grafiği sağlayacak, mental/fiziksel üst seviyeleri yakalayacak ve bunları sürdürülebilir şekilde aynı zamanda etkin kılacak o harika “ekip mozaiğini”, diğer bir deyişle “rüya takımı”, oluşturmaktır.
İşin özü olmaya devam eden kıssadan hisseler: “Japon şirketlerinin % 50’sinin bir satış pazarlama departmanı yoktur ve % 90’ında da pazarlama için özel bir bölüm bulunmaz. Bunun nedeni; tüm çalışanların bir satış pazarlama uzmanı olarak görülmesidir.” Hiroyuki Takeuchi (İşadamı, Yönetim Gurusu)
Demiştik ki:
- Şirketi değil, “Karlılığı” yönetin.
Ve eklemiştik:
Ağrı kesiciler niteliğindeki kısa vadeli tedbirler, şirketlerde durumu sadece “idare ederler”. Ancak günümüzde konu artık işletmeleri bu şekilde “idare etmek” değil, sürekliliği olacak şekilde “karlılıklarını yönetmektir”. Karlılığı yönetmek büyük çaplı bir maliyet istemez; hedeflerde netlik, çalışanlarda farkındalık, yönetimde odaklanma ister. Performansın iş gelişimine; iş gelişiminin verimliliğe; verimliliğin de karlılığa bağlandığı prensipler zincirini (4P)* uygulamayı ister. Karlılığı herhangi ek bir yatırım olmaksızın % 30-40 arttırmak, ancak “karlılık yönetimi” ile mümkündür.
Yine çoğu işletmelerde karlılık hedefleri var iken, onlara ulaşmayı sağlayacak “karlılık yönetimi” prensipleri belirlenmemiştir. Bütün şirketler karlılığı ister, ancak bir kaçı karlılığı bir süreç yönetim biçimi olarak, sistematik ve “günden güne” bir şekilde takip eder. 2017 ve ötesinde, artık hizmetin standart olarak ve tüm müşterilere aynı şekilde sunulduğu “Kitle Pazarı (Mass Market)” turizm anlayışından; hesap yönetimi, tedarik zinciri yönetimi ve değişim yönetimi prensiplerinin öne çıktığı farklılaştırılmış ve “özelleştirilmiş” hizmet sunumlarıyla “Hassas Pazar (Precision Market)” turizmine geçiş gerçekleşecektir. Bu yeni dönem turizminde gelecek on yıllara döneme damgasını vurması muhtemel yeni üst düzey yönetici pozisyonu da “Karlılık Direktörleri (Profitability Directors)” olacaktır.
*(4P=Performance-Progress-Productivity- Profitability)
Dokunuş 7
Karlılığı “tavla” değil, “satranç” oynar gibi yönetin. Maliyet muhasebesinin dinamizmini arttırın, veri sağlamasını sağlayın. Bu verilerle kaynakların kullanım etkililiklerini ölçümleyin. Hizmet üretiminin verimliliğine odaklanın. Çalışan performans hedefleri ile kârlılığınızı uyumlulaştırın. “Satış” ve “Operasyonu” birbirine yaklaştırın. Getiri Yönetimi (Yield Management) ve Tesis Yönetimi (Facilities Management) prensiplerini eş zamanlı ve birbiri ile uyumlu olacak şekilde uygulayın. Bütçenizdeki 12 ayın (ya da sezonluk 7 ayın) her birini ayrı ayrı ele alın ve ona göre bir yol haritası çıkarın. Burada genel bir maliyet çizgisi belirlemek yerine, her ayın kendi içinde oluşan satış fiyatına endeksli bir gider yönetim şeklini devreye sokun. Size en yüksek değeri ödeyen misafirlerinizi bu kalkan içinde koruyun, “hesap yönetim” disiplininde, kendi içinde farklılaştırılmış hizmetler geliştirin ve bu “değerli” misafirlerinizi gözetin.
“İşletme içinde yapılan her işin nihai hedefi karlılıktır” prensibini kalite yönetiminiz içerisindeki tüm süreçlere uygulayın. Karlılık prensibine dayanmayan iş süreçlerini tasfiye ya da revize edin. Misafirlerinize sunduğunuz hizmetleri, personel yönetim uygulamalarınızı bu perspektife göre yeniden değerlendirin. Tedarik zincirinize yıllık bazda giren tüm ürünleri “kullanım oran ve önemleri ” üzerinden bir kez daha analiz edin ve bu analizlerin sonuçlarına göre lojistik oyun planınızı tekrar şekillendirin. Satın alma anlaşmalarınızı bu gözle tekrar ele alarak, karlılığınıza daha fazla hizmet eder hale getirin, “alırken -daha fazlasını- kazanın”.
Pandemi 2020’nin bize gösterdiği: Ticari işletmeler için tüm zamanların evrensel kabul görmüş gerçeğidir; “karlılık” size gelmez, sizin ona gitmeniz lazımdır. Buradaki nüans aslında, “Karlılık Yönetimi” ile “Karlılığı Yönetme” söylemleri arasındaki ince fark ve çizgide yatar. Benim terminolojime göre, çoğu işletmenin yaptığı gibi “kârlılığı yönetmek”, “kârlılık yönetimi” felsefesi ile aynı şey değildir. Sadece kârlılığı yönetmek, gelirleri en üst düzeye çıkarmayı ve maliyetleri en aza indirmeyi amaçlayan, uygulanabilir ancak sığ bir yaklaşımdır. Uygulama çekicidir çünkü basittir, yine de kendi başına geliri en üst düzeye çıkarmak günümüzün karmaşık iş ortamında nadiren optimaldir. Şirketler genellikle satış hedeflerini belirlerken açık bir şekilde karlılık marjlarını pek dikkate almazlar. Gelir hedeflerini ve satış kotalarını belirlemede en iyi ekonomik kararları verecek şekilde maliyetlerini her zaman doğru ölçemezler.
İşte tam da bu noktada en önemli ve değerli olan, denenmiş-doğrulanmış klasik yönetim yaklaşımlarından, degişim yönetimi (ve takiben karlılık yönetimi) prensiplerine doğru, tepeden tırnağa tüm imkanlar, kaynaklar ve adanmışlıklarla ne kadar yol yapıldığıdır. Kıyıdan uzaklaşmayı, bir nevi ezberlerinden ayrılmayı göze almayan yönetimlerin, yeni karlılık okyanuslarını keşfetme şansları da yok denecek kadar azdır. Tüm ekonomi tarihi ve teoremlerinin bir kez daha ve ciddi bir şekilde tekrardan sorgulandığı bu pandemi dönemi ve sonrasında, aynı resme farklı gözlerle bakmayı başarabilen, “yeni ayak izi” yaratma yolunda çaba gösteren ve yukarıda saydığımız sihirli dokunuşlarla karlılık yönetimi konsantrasyon ve odaklılığında ilerleyebilen kurumlar yine en uzun, başarılı ve istikrarlı yolları katedenler olacaklardır.
İşin özü olmaya devam eden kıssadan hisseler: “Rüzgarın yönünü tayin edemeyiz ama geminin yönünü değiştirebiliriz.” Seneca (Filozof)
Ve Son Söz: Yukarıda sıraladığımız ve her birinin, bir diğerine kaldıraç etkisi bulunan 7 Sihirli Dokunuş, “Saklı Karlılıkları” ortaya çıkartma hedefindedir ve bu karlılıklar işletmelerin “ince ayarlarında” gizlidir. Zira “kaynaklarında gizli” olan bu karlılıklar uzaktan bakınca görülmez, yakın plan göz ister; yol almadan ulaşılmaz, sabır ve mukavemet ister. Ünlü düşünür ve yazar Emerson’a da atıfta bulunarak, sözümüzü noktalayalım. “Karlılık Yönetimi, varılacak bir liman değil, yolculuğun ta kendisidir…“
