Erdal Dalkılıç- İntourist Genel Müdürü
Geçen haftaki “7 sihirli dokunuş” konu başlıklarını hatırlayalım ve bıraktığımız yerden devam edelim.
- Maliyetleri değil, kayıpları azaltın; kalitesizlik en büyük maliyettir.
- Klasik yönetim toplantılarından vazgeçin, “Verimlilik Toplantıları” düzenleyin.
- “Müşteri Tecrübeleri Yönetimi”ne geçin, “Müşteri Şikayetleri Yönetimi” kaderiniz olmasın.
- Rekabet üstü olun.
ID:48625103
“İnsan Kaynağı Yönetimini” adında değil, “özünde” hayata geçirin.
Krizlerde dahi irtifa kaybetmeyen işletmelerin ortak özelliklerinden belki de en önemlisi, çalışan sadakatini sağlamak üzere zamanında attıkları küçük gibi duran büyük adımlardır. Bu yazı içinde sıraladığımız tüm başarı bileşenlerini, karlılığı sağlayacak tüm faktörleri bir araya getirecek olan katalizör öğe; çalışanlardır. İK yönetimleri ise işe alım süreçlerini, işbaşı ve devamındaki süreçleri işletmenin hedefleriyle buluşturabildiği ölçüde etkilidir. Sadece evrak tertip ve takip eden bir İK yönetimi kurgusunda bu hedeflere ulaşmak mümkün değildir. Turizm otelcilikteki “yeni dönem” İK yöneticisi de, ofiste masa başında olan değil ağırlıklı olarak “sahada” olandır; sahaya hakim, çalışanı “yakından” tanıma gayreti içinde olandır.
En güzel lokasyonda, en güzel donanım ve mimaride, eşsiz fiziki özelliklere sahip bir otel inşa etmek mümkündür, ancak tüm bunlar onu bir “değer” haline getirecek gerekli “insan kaynağı” ile buluşturulmazsa, başarı halen uzaktır. Fizik değerlerin misafirlerinizin başını döndürdüğü süre, otele attıkları ilk adımdan itibaren maksimum 5 (beş!) dakikadır. O ilk girişteki “beş dakikalık” baş dönmesinin tatil boyu (ve hatta ömür boyu) sürmesini sağlayacak olan ise, işte tam o noktada devreye giren “insan kaynağıdır”. Bir otelin büyüsü, misafirlerin çalışanlarla olan “ilk” temasıyla başlar ve onlarla devam eder, ya da birçok örnekte olduğu gibi, ne yazık ki başlamadan sona erer.
Dokunuş 5
İşe alım süreçlerinde referans mekanizmasını kesinlikle işletin. Henüz karşılıklı imzalar atılmamışken, insanı “kaynağında” araştırın. Görev adayının özgeçmişindeki tesislerle kurduğunuz kontaklar, “gerçek çalışan” mı yoksa “hologram çalışan” mı ayırımında size asli bir fikir verecektir. İşe alım sürecinden itibaren de çalışanlarınıza zaman ayırın, onları “tanıyın”. Sadece meslektaş değil, aynı zamanda paydaş olun. Onlara dokunma mesafesinde kalmayın, gerçekten “dokunun”. Doğum günleri, yıldönümleri, yeni doğumlar, çalışma yıldönümleri, terfiler gibi özel günlerini ve ekip başarılarını birlikte kutlayın. Bu başarılara kurumsal sosyal medya platformunuzda yer verin.
Orta kademe yöneticileriniz için, takım oyununa ve çalışan gelişimine müthiş katkıları olan departmanlar arası çapraz eğitimleri başlatın. Aldığınız sonuçlara ve değişime inanamayacaksınız. Karar alma süreçlerinize onları da dahil edin ve yönetim toplantılarınızın bir benzerini de orta kademe yöneticileriniz için düzenleyin. Muhtemelen GM (ya da GMY) başkanlığında ve İK yöneticisi eşliğinde, haftada 1 düzenlenecek bir “Orta Kademe Yönetici Toplantısı”; “çalışanların sesi” niteliğindeki karma yapısı, üst yönetim toplantılarında dile gelmeyen içerik konuları ve paylaşılacak çözüm önerileri ile çarpıcı sonuçlar verecektir. Doğru değerlendirildiği takdirde bu, çalışan performansları üzerinde bir roket etkisi yapacaktır, bu şansı kullanın.
İşin Özü: “Çalışanlarınızla ilişkileriniz iyi değilse, müşterilerinizle ilişkileriniz asla iyi olamaz.” Walt Disney (Yapımcı, Yönetmen, Senarist)
Her bir çalışanınızı “Satış Elçiniz” olarak kabul edin.
Satın alma aktivitesi bir “alış-veriş” aksiyonudur ve iş satınca bitmez. Çünkü hizmet sektöründe satış gerçekleştiğinde, her şey daha yeni başlamış demektir. Aynı zamanda satış süreci kesinlikle bir hat tatbikatı değildir, satha yayılmalıdır. Büyük satış hedeflerine ulaşabilmek için gün gerçekte “sahada” başlar ve yine “sahada” biter. Hangi bütçede ve fizik yapıda olursanız olun, otel olarak çalışanlarınızın sizi “satabildiği” kadar satılırsınız.
Bir başka gerçek ise; sahadaki performans ve başarı oranıyla, satış performansı ve yüzde oranlarının doğru orantılı olarak gelişeceğidir. Ürünlerin “satılabilirliği” tek başına satışçılara bağlı değildir, esas marifet ürünü kendini satabilir hale getirmektir. Mobil teknolojinin hayatımıza bu kadar girdiği, tüm iletişim mecralarından her türlü bilgiye anında ulaşabildiğimiz bugün; yorumları ve tavsiye oranı kötü, değer algısı düşük bir oteli “en iyi satış savaşçısı” dahi satamaz. Burada vazgeçilmez olan ve ele alınması gereken öğe; iyi yaşanmış misafir tecrübelerinin ve tekrar satın alma güdüsünün mimarı olan sahadaki çalışanlarınızdır.
Dokunuş 6
Misafirlerinizin otelinize varış günündeki taşıdıkları heyecanı, ayrıldıkları son güne kadar taşıyacak olan çalışanlarınızı bu konuda motive edin, harekete geçirin. Satış ekibinizle operasyon ekibiniz arasındaki mesafeyi kısaltın, birlikte çalışmalarını sağlayın. Satış kadrosunun sahadaki uygulamalardan; operasyonel kadronun da satış performanslarından haberdar olmasını sağlayın. Bu işbirliğini, eğitim planlamaları ve “durum çalışmaları” ile zirveye taşıyın. Başarılı bir karlılık yönetiminin, “gelir sağlayıcılarla”, “gider yöneticilerinin” koordinasyonundan geçtiği gerçeğini her zaman hatırlayın.
Her yıl bütçenizde kocaman maliyet dilimleriyle yer alan fuar katılımlarının, broşürlerin, ilanların, envai çeşit reklam ve tanıtım harcamalarının verimliliklerini ve etkililiklerini gözden geçirin. Sonuçlarını yorumlayın, uygulayıcılarına yorumlatın, detaylı bir şekilde raporlandırın ve bunu yıllara göre kıyaslayın. Onlarca alternatifinizin arasından “sizi satın alan” misafirlerinizle sahada değerli ilişkiler kurun ve her bir çalışanınızı “satış elçiniz” olarak görün. Çünkü ilkinden çok daha kıymetli olan “ikinci satışı” sahadaki satış elçileriniz gerçekleştirecektir.
İşin Özü: “Japon şirketlerinin % 50’sinin bir satış pazarlama departmanı yoktur ve % 90’ında da pazarlama için özel bir bölüm bulunmaz. Bunun nedeni; tüm çalışanların bir satış pazarlama uzmanı olarak görülmesidir.” Hiroyuki Takeuchi (İşadamı, Yönetim Gurusu)
Şirketi değil, “Karlılığı” yönetin.
Ağrı kesiciler niteliğindeki kısa vadeli tedbirler, şirketlerde durumu sadece “idare ederler”. Ancak günümüzde konu artık işletmeleri bu şekilde “idare etmek” değil, sürekliliği olacak şekilde “karlılıklarını yönetmektir”. Karlılığı yönetmek büyük çaplı bir maliyet istemez; hedeflerde netlik, çalışanlarda farkındalık, yönetimde odaklanma ister. Performansın iş gelişimine; iş gelişiminin verimliliğe; verimliliğin de karlılığa bağlandığı prensipler zincirini (4P)*uygulamayı ister. Karlılığı herhangi ek bir yatırım olmaksızın %30-40 arttırmak, ancak “karlılık yönetimi” ile mümkündür.
Yine çoğu işletmelerde karlılık hedefleri var iken, onlara ulaşmayı sağlayacak “karlılık yönetimi” prensipleri belirlenmemiştir. Bütün şirketler karlılığı ister, ancak bir kaçı karlılığı bir süreç yönetim biçimi olarak, sistematik ve “günden güne” bir şekilde takip eder. 2017 ve ötesinde, artık hizmetin standart olarak ve tüm müşterilere aynı şekilde sunulduğu “Kitle Pazarı (Mass Market)” turizm anlayışından; hesap yönetimi, tedarik zinciri yönetimi ve değişim yönetimi prensiplerinin öne çıktığı farklılaştırılmış ve “özelleştirilmiş” hizmet sunumlarıyla “Hassas Pazar (Precision Market)” turizmine geçiş gerçekleşecektir. Bu yeni dönem turizminde gelecek on yıllara döneme damgasını vurması muhtemel yeni üst düzey yönetici pozisyonu da “Karlılık Direktörleri (Profitability Directors)” olacaktır.
*(4P=Performance-Progress-Productivity- Profitability)
Dokunuş 7
Karlılığı “tavla” değil, “satranç” oynar gibi yönetin. Maliyet muhasebesinin dinamizmini arttırın, veri sağlamasını sağlayın. Bu verilerle kaynakların kullanım etkililiklerini ölçümleyin. Hizmet üretiminin verimliliğine odaklanın. Çalışan performans hedefleri ile kârlılığınızı uyumlulaştırın. “Satış” ve “Operasyonu” birbirine yaklaştırın. Getiri Yönetimi (Yield Management) ve Tesis Yönetimi (Facilities Management) prensiplerini eş zamanlı ve birbiri ile uyumlu olacak şekilde uygulayın. Bütçenizdeki 12 ayın (ya da sezonluk 7 ayın) her birini ayrı ayrı ele alın ve ona göre bir yol haritası çıkarın. Burada genel bir maliyet çizgisi belirlemek yerine, her ayın kendi içinde oluşan satış fiyatına endeksli bir gider yönetim şeklini devreye sokun. Size en yüksek değeri ödeyen misafirlerinizi bu kalkan içinde koruyun, “hesap yönetim” disiplininde, kendi içinde farklılaştırılmış hizmetler geliştirin ve bu “değerli” misafirlerinizi gözetin.
“İşletme içinde yapılan her işin nihai hedefi karlılıktır” prensibini kalite yönetiminiz içerisindeki tüm süreçlere uygulayın. Karlılık prensibine dayanmayan iş süreçlerini tasfiye ya da revize edin. Misafirlerinize sunduğunuz hizmetleri, personel yönetim uygulamalarınızı bu perspektife göre yeniden değerlendirin. Tedarik zincirinize yıllık bazda giren tüm ürünleri “kullanım oran ve önemleri ” üzerinden bir kez daha analiz edin ve bu analizlerin sonuçlarına göre lojistik oyun planınızı tekrar şekillendirin. Satın alma anlaşmalarınızı bu gözle tekrar ele alarak, karlılığınıza daha fazla hizmet eder hale getirin, “alırken -daha fazlasını- kazanın”.
İşin Özü: “Rüzgarın yönünü tayin edemeyiz ama geminin yönünü değiştirebiliriz.” Senaca (Filozof)
Son Söz: Yukarıda sıraladığımız ve her birinin, bir diğerine kaldıraç etkisi bulunan 7 Sihirli Dokunuş, “Saklı Karlılıkları” ortaya çıkartma hedefindedir ve bu karlılıklar işletmelerin “ince ayarlarında” gizlidir. Zira “kaynaklarında gizli” olan bu karlılıklar uzaktan bakınca görülmez, yakın plan göz ister; yol almadan ulaşılmaz, sabır ve mukavemet ister. Ünlü düşünür ve yazar Emerson’a da atıfta bulunarak, son sözümüzü burada bağlayalım. “Karlılık Yönetimi”, varılacak bir liman değil, yolculuğun ta kendisidir…
Soru, görüş, öneriler ve makalenin tümünü içeren PDF kopya için: erdadalkilic@gmail.com veya erdal.dalkilic@educhos.com
