İNKAY Onursal Başkanı Bülent Çapar, engin tecrübeleri ve bilgi birikimleriyle patronlara seslendi ve turizmdeki insan kaynakları politikalarını değerlendirerek nasıl olması gerektiği konusunda önemli açıklamalarda bulundu.

Bülent Çapar, Patronlara seslenerek, turizmdeki insan kaynaklarını engin tecrübe ve bilgi birikimleri ışığında değerlendirdi ve nasıl olması gerektiği konusunda bizleri aydınlattı.

İnsan Kaynakları politikanız nasıl olsun istersiniz?

Öncelikle tüm üst kademe yöneticilerimi insana değer veren, empati yapabilen, kazan kazan ilkesine inanmış, doğal liderlik vasfını taşıyan, çalışan her kademedeki kişilerin işlerinin bir ucundan tutabilen (örneğin kat hizmetleri görevini yapan arkadaşla birlikte oda hazırlığına katkı koyabilen) kişilerden seçerdim.

İnsan Kaynakları yöneticimi, personel hakları konusunda (ücret, çalışma süreleri, gereğinden fazla iş, baskı, dinlenme, sağlık v.s.) konularında duyarlı, gerektiğinde Genel Müdüre Hayır diyebilecek kişilerden seçerdim.

Uygulayacağım sisteme karar verdikten sonra uzman bir firmaya işyerimle ilgili bir iş analizi yaptırır, hem kullanacağım ekipmanları belirler, hem de hangi görevlerde kaç kişi çalıştıracağımı belirlerdim.

İş analizi sonrasında ortaya çıkan görevler ve sayılardan sonra her bir görev için bir nitelik profili (çalışacak kişilerde eğitim durumu, yabancı dil durumu, tecrübe durumu v.s.) belirler, ekibimin buna göre oluşturulmasını sağlardım.

Mutlu personel, mutlu misafir kavramını uygulamak için neler yaparsınız?

• Öncelikle nitelik profiline uygun elemanları işe alırım. Bu işe alımla,  işin doğru olarak yapılmasını sağlar. İşe uyum eğitimi ile işyeri tanıtımını yaptıktan sonra, işbaşı eğitimi sırasında da varsa eksiklikler için eğitim sağlarım. Devamında mevcut görevi yapan eski elemanların gözetiminde yaklaşık 2 hafta çalışmasını sağlayarak, iş yerindeki acemiliği atmasını sağlarım.
• Adil bir ücret sistemi kurardım. Her bir görev için. piyasa şartlarına ve ülkenin ekonomik durumuna göre bir taban ücret belirler, bu ücrete performans (daha iyi çalışan, misafir memnuniyetini dikkate alan…), yabancı dil (daha çok dil öğrenmeye teşvik), kıdem (şirket bağımlılığını artırıp, çalışanlar yönünden vazgeçilmez olmayı sağlamak için) …v.s. başlıklarında bir ek ücreti her ay taban maaşlarına eklerdim.
• Ayrıca her yıl performansa bağlı olarak bir prim sistemi uygular, karın belli bir oranını yıl sonu primi olarak tüm kademedeki personelime verirdim. Ya kaçarsa, ya seneye gelmezse gibi sorulara karşılık, kaçsın, o yıl bana bu katkıyı yapmışsa bu primi hak etmiştir diye bakardım. Kaçmak isteyen birileri varsa içeride bir takım sıkıntılar vardır mutlaka, bu da bana aynı zamanda yol gösterici olur, içeriyi araştırırdım.
• Atamalar, terfiler, disiplin gibi iç yönetmelik konularında kesinlikle adil bir sistem kurar, yöneticileri mümkün olduğu kadar içeriden olmasını sağlardım. İçinde yöneticiler ve çalışan personelin de olduğu kurullar kurulmasını, bu kurullar aracılığı ile hem disiplin olaylarını hem de terfileri sağlardım.

Terfilerde Adil Performans Sistemi

• Hem terfilerde ve hem de prim sisteminde uygulamak, ayrıca eğitim ihtiyaçlarını belirlemek üzere adil bir performans değerlendirme sistemi kurardım.
• Terfilerde ancak kurul içeriden yükseltilecek uygun bir aday olmamasına karar verirse dışarıdan arama yolunu seçerdim.
• Personelimi kaynaştırmak ve bir aile olma olgusunu hissettirmek için, onlara aileleri ile birlikte çeşitli sosyal faaliyetler yapardım. Ailelerinin eşlerini ya da anne babalarının çalıştıkları yerleri görmeleri için senede en az iki kez otele getirir, bir yemek organizasyonu yapardım.

Çalışanların Sağlık Sorunlarında Yanında Olun

• Çalışanların her birinin aileleri dahil sağlık sorunlarında yanlarında olur, sağlıkla ilgili, sosyal sigortalar kurumunca karşılanmayan maddi destek ihtiyaçlarını karşılıksız sağlardım.
• Normal çalışma sürelerinin üstünde çalışmalarını engeller, ailelerine, kendilerine zaman ayırmalarını sağlarım. Buna departman yöneticileri, genel müdür ve genel müdür yardımcılarını da dahil ederim. Mesaisi biten iş yerini terk eder, terk etmeyene uyarı veririm.
• Eleman sayısını fazla mesai yapmaya gerek duymayacak şekilde belirler, mutlaka o sayı ile çalışırım.

Mevcut durumlarda Ritz gibi uluslararası büyük zincirler böyle çalışır. Piyasada genel durum, örneğin kat hizmetleri elemanları fazla mesai yaptıkları zaman eve geç gittiklerinde eşleri bir iki kez idare edebiliyorlar. Ama sıklaşınca gel evde otur ben sana bakarım yoluna gidiyorlar. Bu da eleman açığına neden oluyor. Mutlu personel mutlu misafir demektir. Mutlu çalışan mutlu misafiri kendiliğinden yaratır zaten.

Kalifiye Personel Sorunu hakkındaki görüşleriniz?

Maalesef turizm sektörünün en büyük sorunu bu konudur.

1. Turizm öğrencileri daha okul sırasındayken staj döneminde sektörün içler acısı halini gördükten sonra bu sektörü terk ediyor.
2. Yetişmiş alaylı eleman, uzun süreler çalışma yapıp bir de karşılığını alamayınca, düşük ücretle çalışınca, kendisine yeterli değer verilmeyince ya sektör değiştiriyor, ya da piyasada bulunan ve iş yerlerinden daha çok ücret verildiğini, daha az çalıştırılacağını düşündüğü ekstra eleman firmalarına yönleniyor. Bu en büyük kanayan yara.
3. Mevcutta bütün firmalar eleman arıyor ya da ekstra firmalarla çalışmak zorunda kalıyor.
4. Ben bunun çözümünün yukarıda saydığım nedenlerle giderilebileceğini düşünüyorum.

Patronlar ve Genel müdürler için tavsiyeler :

• Patronlar Genel müdürlerine baskı yapıp, yıl sonunda senden şu kadar para isterim deyip, o parayı veremeyen Genel Müdürle hemen yollarını ayırmayacak, kurulu siteme uyup uymadığını denetleyecek.
• Patronlar sistemin alt yapısını hazırlayacak, iyi bir genel müdürü yöneticisi olarak atayacak ya da kurduğu iyi bir İnsan Kaynakları sistemi ile bir Genel Müdür bulunmasını sağlayacak. Yıl boyunca otelde olduğunu tüm çalışanlarına baskı unsuru olarak hissettirmeyecek. Çalışanlarda patron geliyor deyip ulusal seferberlik ilan etmeyecek. Patron geliyor deyip kapıda sevinçle onu karşılayacak.
• Genel Müdürler kesinlikle kurulmuş sistemin dışına istisnalar hariç çıkmayacak. Artı yönde uygulamalar konulabilir ancak tutarlı olmalı. A şahsına farklı, B şahsına farklı uygulama yapmayacak.
• Genel Müdür Yardımcıları, kraldan fazla kralcı olmayacak, kendilerine bağlı departman yöneticileri ile uyumlu bir yönetim gösterip, sorumlu olduğu alanlarda onlara destek olacak.
• Departman Yöneticileri, normal işlerinin yürütülmesinin yanında asistanları ve şefleri ile sürekli irtibat halinde olup, çalışanların sorunları hakkında bilgiler alıp sorunların çözümü için gerekli irtibatları kuracak. İş yoğunluğunda demoklesin kılıcı gibi çalışanların başında durup talimatlar yağdırmak yerine onlarla birlikte çalışmalı, boş tabak taşımalı, soğan soymalı ya da eline süpürgeyi almalı.

İnsan Kaynakları Yöneticileri Genel Müdüre Bağlı 

İnsan kaynakları yöneticileri, genel müdüre bağlı çalışır. Varsa merkez ile irtibatlıdır, gerektiğinde personelle ilgili konularda genel müdürlere de Hayır diyebilecek kişiler olmalı.  Öncelikle iyi bir pedagojik, psikolojik eğitim almış olacak. İnsanı tanıyacak, empati yapabilecek, babacan ya da ana can bir tavrı olacak ve sürekli açık kapı politikası uygulayacak bir yönetici olacak.Çalışanlardan birisi bir sorun için gelmişse bütün işler kenara bırakılacak, gelenin sorununa eğilinecek, sorun çözülemiyorsa Genel Müdür, orada da çözülemiyorsa varsa Genel Merkez düzeyinde sorunun çözümüne bakılacak. Hala çözüm yoksa neden çözülemediğine dair personel mutlaka bilgilendirilecek. Bütün bunları yaparsanız kalifiye elemanı elinizde tutarsınız.

Yeni nesli eski personellerden ayıran özellikler neler sizce ?

Yeni nesil kuşak genelde Y kuşağıdır ki bilim onların 1980-1999 arasında doğanlar olarak açıklar. Bunların tipik özellikleri; Y kuşağı hiyerarşi içerisinde çalışmayı sevmeyen bir kuşak. Ayrıca iş hayatına atılır atılmaz kendi işinin patronu olmayı isteyen ve para harcamak için çalışan kuşaktır. Teknolojiye bağımlıdırlar. Sadakat duyguları azdır. Çalışmaktan hoşlanmazlar, eğlenceyi çok severler, öz güvenleri biraz abartılıdır. Y neslinin uyumsuz olduğu, kendisinden farklı düşünenleri acımasızca eleştiri yağmuruna tuttuğu da gözlenmektedir.

X kuşağı ile işler zor

Şimdi düşünün, bu kuşağa yöneticilik yapan X kuşağından birisinin işleri ne kadar zor. İlişki kurmak ve yönetebilmek için öncelikle onların bu durumlarını kabul etmek lazım. Ve ben olsaydım yöneticimden ne beklerdim sorusunu kendimize sormamız lazım. Empati yaparak onları, beklentilerini anladığımızı hissettirmeli, arkadaş gibi davranmalı ve yukarıda saydığımız iş yerindeki hakları anlatılarak kariyerleri planlanmalı. Yoksa mutsuz olduğu ilk anda sizi terk edeceklerdir.

PERSONELİMİZ TÜM KAYNAKLARIMIZI YÖNETEN ASIL VARLIĞIMIZDIR